(Det følgende er hentet fra et arbeid som er utført av Semco og BI for Statoil våren 1999.)
Hovedideen bak organisatorisk læring (lærende organisasjoner) kan i korthet oppsummeres slik:
- læring skjer ikke bare på individnivå, men også på organisasjonsnivå
- læring er å endre individets og organisasjonens adferd
- læring er å øke kompetansen, dvs kunnskap, erfaring mm
- organisatorisk læring er mer enn summen av enkeltindividers læring
- individuell læring og organisatorisk læring vekselvirker med hverandre
- det er mulig å iverksette prosesser som bidrar til organisatorisk læring og hvor prosessene ledes
Alle organisasjoner er lærende på et eller annet nivå, men ved å iverksette bevisste og systematiske handlinger kan læringen økes betydelig.
Men det ligger mer i begrepet enn dette. Lærende organisasjoner er mer enn gammelt stoff og gamle metoder i ny innpakning. Grunnlaget er et oppgjør med det skarpe skillet mellom subjekt og objekt, mellom kropp og sjel, med det synet at alt kan måles og telles, struktureres, settes i bokser. Det er også et oppgjør med at læring skjer best på skolebenken utenom det vi kaller arbeid. Tanken er heller at erkjennelseslysten (evne til å lære) fremelskes når forholdene legges til rette for det som en del av det daglige virke.
Den store interesse knyttet til lærende organisasjoner ligger i håpet om at man der skal finne mekanismer for større kompetanseløft i organisasjonen. Det er kunnskap som skal være konkurransefaktoren fremover. Kompetanse er også nødvendig for å tåle og utnytte de endringene som skjer, endringer pga organisatoriske og teknologiske nettverk manifestert ved:
- internett-teknologien, som drivkraft og virkemiddel
- store omstillinger i nærings- og samfunnsliv,
….. og endringer fordi økologi og etikk i vid forstand har økende betydning i erkjennelse om at naturen er en integrert helhet som inneholder mennesker og organisasjoner, i motsetning til at natur og menneskeskapte ting er separate.
Organisasjoner og enkeltmennesker streber etter å lære endringsmestring og oppøve endringsberedskap i disse tider der fremtiden rommer så store usikkerheter, men også store muligheter.
Det finnes ingen entydig, vedtatt definisjon på “lærende organisasjoner”, men endringskompetanse og evne til å skape fremtiden er to viktige elementer:
Lærende organisasjoner er organisasjoner som utvikler sin endringskompetanse og lærer å mestre kontinuerlige endringer og omstillinger, og som samtidig arbeider for kontinuerlig å utvide kapasitet og evne til å skape fremtiden gjennom bevisste tiltak i nåtiden.
Basert på vårt arbeid med læring i organisasjoner kan vi konkludere med at for å lykkes er tilnærmingen avgjørende: Den overliggende visjon om å bli lærende organisasjon må materialiseres gjennom løpende samhandling med konkrete tiltak som underbygger visjonen.
Dette er i og for seg lite revolusjonerende, noe som illustrerer vanskelighetene med konseptet lærende organisasjoner. Utfordringen ligger i å identifisere slike tiltak og holde fokus på gjennomføringen. Forståelsen av hvordan dette bør skje kan vi få ved å se på hvilke kjennetegn, erkjennelser og kritiske suksessfaktorer som er fremkommet som betydningsfulle under arbeidet med lærende organisasjoner.
Kjennetegn på lærende organisasjoner
Organisasjoner som har kommet langt i sin organisatoriske læring har arbeidet meget med følgende forhold :
- En klar ambisjon (eng: aspiration) i forhold til hvor man skal, dvs en klart formulert, kommunisert og forstått visjon om utviklingsmål og utviklingsretning som må finne gjenklang i den enkeltes personlige drivkrefter og motivasjon; kulturbygging som understøtter ambisjonen
- Klare konsepter som tydeliggjør ambisjonen og baner veien for å definere og gjennomføre konkrete enkelttiltak (aksjoner) som har et mer kortsiktig mål i seg selv og som samtidig understøtter visjonen. Konseptene som tegnes frigjøres fra dagens mentale bilder som kan blokkere for ønsket utvikling. Organisasjonsstruktur og arbeidsformer som understøtter de nye konseptene.
- Måten kommunikasjonen skjer på i organisasjonen, dvs bruk av former for samhandling som f eks baseres på dialog og rådslagning, nye arenaer skapt for intellektuelt arbeid, og nye begreper som understøtter de nye mentale bilder. Det gjelder også å være seg svært bevisst at form og innhold påvirker hverandre i samhandling mellom mennesker, i møter, i presentasjoner, etc.
Erkjennelser for organisatorisk læring
Det er et sett med viktige lærdommer eller erkjennelser for organisatorisk læring:
- Organisasjonslæring er ikke en metode, der vi kan hente ut en ferdig modell eller prosess som kan tas direkte i bruk. Enhver organisasjon må skape sine egne forutsetninger for organisatorisk læring, og implementeringen er unik for hver organisasjon.
- Organisatoriske omstillingsprosesser er ikke-lineære, organiske og feedback-orienterte.
- Energien og tiden som skal til for å skape felles visjon og eierskap til konsepter, f eks et nytt forretningskonsept, må ikke undervurderes. Forståelse for nye mentale modeller krever tid for refleksjon og fordypning.
- Læringsprosessene må ikke skilles fra de forretningsmessige mål/utfordringer; det må ligge læring innebygget i de forretningsmessige utviklingstiltak.
- Prosesser/tiltak som skal bringe organisasjonen over på et nytt nivå når det gjelder organisatorisk læring, må organiseres og drives i pakt med prinsipper for organisatorisk læring.
- Fokus må settes på oppgaver og deres løsning, ikke hierarkiene, fordi læring/utvikling handler om å rive ned grenser.
- Læringsprosesser angår menneskers realkompetanse, som går langt utover det faglige.
- Et respektfullt og kritikkløst menneskesyn (verdibasert, lærende ledelse).
Suksesskriterier for organisatorisk læring
I arbeidet med organisatorisk læring er det noen suksesskriterier som har vist seg å kunne være avgjørende:
- En synlig ledelse som fremfører budskapet klart og tydelig, at det er tydelige sammenhenger mellom de ulike programmer og tiltak, og at det brukes entydige begreper og skapes et felles språk.
- Klart formulerte og tydeliggjorte mål med omstillingsprosjekter.
- Oppgave- eller prosessorientering tvers igjennom organisasjonen.
- Rollebeskrivelser som bygger på oppgaveorientert arbeidsform.
- Pilotprosjekter er nødvendig for å lære og gi grunnlag for tilpasninger underveis, gjerne i et kompetansesenter/læringslaboratorium; eksperimentering med utforming av arbeidsplasser, former etc.
- Skape sentra/celler som kan spre budskapet i de ulike organisasjonsenhetene.
- Endringer må følges opp gjennom styringssystemer som måler omstillingsevne, læringsevne og kunnskapsnivå.
Organisatorisk læring handler om omstillingsarbeid som krever at tre nøkkelroller er til stede:
- En toppledelse som aksepterer og misjonerer for den idéverden organisatorisk læring står for, som har tillit til medarbeidere og som gir rom for læring gjennom eksperimentering og feiling.
- Etablering av interne endringsagenter, fasilitatorer, trenere eller veiledere (coacher), som samtidig med å arbeide med enkeltgrupper bygger nettverk av mennesker på tvers av grupper (nettverksbyggere)
- En engasjert og delaktig linjeledelse som formidler ambisjonen og konseptene, som selv tar eierskap til prosessene og som selv følger opp.