Begrepsliste

Ambisjon

Organisasjonens høyeste formål. Hva er dens rolle? Hva skal den kunne utrette? Hvordan vil den håndtere de vanskelighetene som vil komme i fremtiden? Ambisjonen uttrykker organisasjonens visjon, gjennom medlemmenes egne visjoner. Ambisjonen uttrykker hvordan medlemmene kan spille sammen med organisasjonen som helhet for å vokse i kunnskap og erkjennelser (personlig mestring). Å skaffe aksjonærende et økonomisk resultat, kan ses på som et middel til å sikre organisasjonens overlevelse og en forutsetning for å komme videre mot å oppfylle ambisjonen.

Dialog

Dialog = gresk dialogos som er sammensatt av logos=ord og dia=gjennom.

Kommunikasjon er forutsetningen for gruppelæring, samarbeid og samspill. Tankesettet bestemmer kommunikasjonsformen: Er vi åpne for å utvikle oss videre, eller har vi forutbestemte meninger vi skal forsvare? Dialog er å lytte, å ta i mot, mer enn å gi. Dialog er ikke å presentere ferdig tenkte problemstillinger og ferdige løsninger, men å være søkende. Dialog er å fremelske kreativitet og intuisjon. Dialogen er en nødvendig forutsetning for å utvikle visjoner, modeller, såvel som å realisere dem.

Diskusjon har blitt et dominerende form for kommunikasjon i vår kultur, og spesielt innen forretningslivet. Selve ordet har greske røtter mot ord som betyr “å dele opp”, og henspeiler på en kommunikasjonsform der den enkelte legger frem sitt synspunkt, som så dissekeres. Vi kjenner igjen formen fra møter, spesielt forhandlingsmøter. Formen inviterer ikke til bruk av kreativitet og intuisjon.

Bohm1 utleder at dialog betyr en strøm av mening blandt oss og gjennom oss. Slik vil det oppstå en strøm av mening blant alle de som deltar i dialogen, og dette vil avføde ny forståelse, noe nytt ingen hadde tenkt på fra begynnelsen av. Dialogformen avler kreativitet og felles mening. Dette er “limet” som er med på å holde organisasjoner og hele sivilisasjoner sammen. I en dialog, forsøker ingen å vinne. Alle vinner hvis noen vinner. Oppdages det en feil, vinner alle – alle lærer. Dette blir vinn-vinn, mens diskusjonen er basert på at en part vinner og en annen taper. I en diskusjon utveksles idéer, men få blir skapt.

De fleste av oss har opplevd hvordan arbeid i en gruppe kan produsere ekstremt gode resultater, langt utover hva personer hver for seg og alene ville vært i stand til å produsere. Når det “svinger” i en gruppe, er alle engasjerte, alle er åpne, kommunikasjonen er lett, ideene gnistrer, erkjennelser og kunnskap overføres fra den ene til den andre, det er høy stemning, tiden flyr,. Det er slike episoder som får en til å utbryte: “Tenk om vi kunne etablere en arbeidsform og et klima hvor dette var det normale, tenk hva som kunne oppnås dersom hele organiasjonen kunne fungere på en slik måte?”

Slike episoder gir oss ideen om at det ligger uforløste krefter og muligheter hos mennesker, som kommer til sin rett bare omstendighetene er de rette. Hvis vi gjør tingene sammen på andre måter enn hva vi vanligvis gjør det, vil resultatene komme samtidig som vi har det mye bedre som mennesker.

__________________

1 Bohm, David: On Dialogue.Edited by Dr. Bohm from a transcription of a meeting 6.11.1989. Pegasus Communications Inc, Cambridge 1990

Konseptualisering

er å skape mentale modeller av både det “rom” virksomheten opererer i, såvel som hvordan virksomheten selv skal opptre. Mentale modeller er oppfatninger om virkeligheten, og vil dekke alt fra virksomhetens plass i helheten (verdensanskuelse) til hvordan ledelse skal utøves og kunder og kolleger skal skal behandles. Mentale modeller gir grunnlag for utvikling av felles språk, og for å utvikle systemmessige beskrivelser som forenkler dynamisk og adferdsmessig komplekse systemer, og som øker forståelsen og derved muliggjør styring.

Kunnskap, eksplisitt/implisitt

Kjernebegrepene som benyttes hos Nanaka og Takeuchi er implisitt (tacit1)2 og eksplisitt (explicit) kunnskap, og det skillet som eksisterer mellom disse. Tabellen nedenfor viser noen forskjeller mellom de to typer kunnskap.

Implisitt kunnskap
(“subjektiv”)
Eksplisitt kunnskap
(“objektiv”)
Kunnskap fra erfaring
(legeme)
Kunnskap fra rasjonalitet
(hjerne)
Simultan kunnskap
(her og nå)
Sekvensiell kunnskap
(der og da)
Analog kunnskap
(praksis)
Digital kunnskap
(teori)

Den eksplisitte kunnskap er altså kunnskap som lar seg dokumentere eller manifestere på annen måte. Den eksplisitte (artikulerte) kunnskap representerer en «plattform» eller et sett med forutsetninger for å realisere læring i organisasjonen. Implisitt kunnskap er på den ene siden knyttet til kognitive elementer (mentale modeller slik som skjema, paradigmer, perspektiver, tro, synspunkter etc), og på den andre siden tekniske elementer (know-how, håndverk, ferdigheter etc).

Nøkkelen til kunnskapsutvikling ligger i mobilisering og konvertering av implisitt til eksplisitt kunnskap. Kunnskapsutvikling er forankret i hypotesen om at menneskelig kunnskap utvikles og utvides gjennom sosial interaksjon mellom implisitt kunnskap og eksplisitt kunnskap. Denne interaksjonen kalles «kunnskapsomdanning», og den er en sosial prosess mellom individer.

Nanaka og Takeuchi identifiserer 4 modus for kunnskapsomdanning:

Fra implisitt til implisitt (sosialisering)

Fra implisitt til eksplisitt (eksternalisering)

Fra eksplisitt til eksplisitt (kombinasjon)

Fra eksplisitt til implisitt (internalisering)

1 Det er ikke funnet en dekkende oversettelse av begrepet tacit knowledge (tacit = stilltiende, taus, uuttalt). Vi har imidlertid valgt å benytte begrepet implisitt kunnskap

2 Michael Polanyi 1966; begrepet «tacit knowledge» ble formulert av Polanyi på 50-tallet for å uttrykke den personlige, ikke-artikulerte kunnskap.

Lærelaboratorium

Mer utdypende kan lærelaboratorium beskrives som et sted eller en situasjon hvor en organisasjon kan utfordre sine mentale modeller og de handlinger som følger av dette.

Virkeligheten som organisasjonen befinner seg i, er svært kompleks, har en ukjent struktur og hvor det er en så stor tidsforsinkelse mellom handling og respons at læring i daglig operasjon blir vanskelig. Mentale modeller er det kritiske punkt både fordi de styrer hvordan vi oppfatter virkeligheten og setter premisser for hvordan vi handler. Hvis vi derfor ikke får til en kontinuerlig utvikling og justering av våre mentale modeller, vil vi kunne havne i en statisk situasjon hvor vi systematisk feiltolker omgivelsene og låser oss fast i visse handlingsmønstre. Læring er nødvendig og læring betinger å kunne erfare konsekvenser av egne handlinger.

Et lærelaboratorium er en avgrenset situasjon hvor det er mulig å studere effekten av handlinger slik at vi både kan øke vår forståelse av “virkeligheten” og slik at vi bedre kan velge “riktig” handlinger.

Med basis i studier av litteratur omkring temaet lærelaboratorium, kan lærelaboratorium deles i to hovedgrupper:

  • Simulering på en bedriftsmodell og læring gjennom studier av alternative handlingers konsekvenser (“Management flight simulator” – MFS).
  • Dialoggruppe hvor dialog brukes som aktivt middel for å øke den systemiske forståelsen og dermed for handling og konsekvens.

Simuleringstilnærmingen kan både brukes på generelle bedriftsmodeller og på spesifikke modeller bygget for den konkrete bedrift og de forhold den vil bearbeide gjennom læringsprosesser.

Alternativene utlukker ikke hverandre. Disse må heller ses på som et hierarki av metoder hvor organisasjonens modenhet og erfaring tilsier hvilket alternativ som skal anvendes: En organisasjon med begrenset erfaring med organisatorisk læring og lavere systemisk forståelse, bør begynne med simulering på generelle bedriftsmodeller. Etter hvert som det vinnes erfaring og etter som den systemiske innsikten øker, blir det aktuelt å ta i bruk spesifikke modeller for de sider av bedriften som ønskes studert. Som siste og mest eleverte alternativ får vi dialoggrupper.

Forfattere av teksten er Carl Brønn, Bjørn Helge Knutsen

Læring/læringsprosesser

Basert på Kolb (1984), Piaget (1970), Lewin (1951), Argyris and Schön (1978) kan læring beskrives som følger:

«A never ending and constantly repeating process between thought and action, where knowledge is created through the transformation of experience.

Læreprosesser er sykliske. Vi vil bygge på en prosessbeskrivelse med følgende faser: Observere, reflektere, skape, aksjonere/agere.

Den sykliske læreprosess gjennomgår følgende stadier, se fig nedenfor:

(figur)

Observe: Notice, attend to experience
Reflect: Interpret, analyze, assess
Create: Imagine, plan, design
Act: Do, implement, test concepts

Vi benytter det engelske vokabularet her, fordi ved oversettelse til norsk er det vanskelig å oppnå det samme presisjonsnivået.

Kolb (1984) fremstilte dette visuelt som Lewinian Experiential Learning model:

(figur)

Figur: The Lewinian Experiential Learning Model (Kolb, 1984)

I denne modellen er presenteres læring som en fire-trinns syklus. Umiddelbar konkret erfaring er basis for observasjon og refleksjon. Disse observasjonene trekkes sammen til en teori som nye implikasjoner bygger på. Det neste skrittet er å implementere ny forståelse, og syklusen gjentar seg. Med andre ord beveger man seg i sirkel fra action (testing and observing) til thinking (reflection and understanding)

Forfattere av teksten er Joyce McHenry, Åge Borg-Andersen

Læringshistorie

“Historieskriving” tas i bruk, både for å utvikle grunnlaget for visjonen, såvel som utforming av visjonen. Historiefortellingens løsere form gjør den enklere å fatte, og mer underholdende å lese – dog ikke enklere å lage.

Ved å stille og få besvart tre spørsmål, kan virksomhetens historie og fremtidige tilstand (visjonen) skrives:

  1. Hva er virksomhetens røtter? Svaret gir kulturen, sammenhengen, hva er verdifullt, hva er ikke verdifullt (ref. historieboken)
  2. Hva er realiteten ved virksomheten akkurat nå? Se fra innsiden og utsiden. Hvordan tas beslutninger, hvilke drivkrefter råder, hvordan står virksomheten i forhold til de beste i samme bransje?
  3. Hvordan bør det være? Enhver realistisk visjon må ha aspirasjoner for hvordan bidra til samfunnet, helst målbart

Scenarier

Scenarier forteller om hvordan veien mot visjonen kan være, og hvordan organisasjonen kan tenkes å få det underveis. Hvilke farer og trusler ligger på lur i form av oljekriser, teknologiskifter, fiendtlige handlinger? Hvilke nye markeder kan åpne seg? Hvordan vil endringen i befolkningsstrukturen påvirke vår virksomhet? Vil det bli nye politiske rammebetingelser?

Med den store grad kompleksitet vi står overfor når det gjelder fremtiden, er det ikke mulig “å regne seg frem” til svarene, ved å gjennomføre behandling på vanlig analyserende måte i næringslivet eller forvaltning. Derfor benyttes fortellingsformen, som ikke krever “nøyaktighet” og struktur på samme måte som en utredning, den er friere i formen. Scenarier er fortellinger som gir mening til hendelsene. Scenarier er “fremtidige historier”, gjerne underbygget med tallmateriale for å illustrere viktige poenger som grunnleggende forutsetninger eller trender. Men prognosene skal ikke gis bred plass, men kun for å illustrere en eller annen trend. Scenarier er en hver for seg konsistent beskrivelse av tenkte fremtider. Scenariene forsøker ikke å beskrive hvordan fremtiden blir, men brukes som teknikk for å identifisere hvordan den KAN bli, og for å identifisere hvilke forhold som kan bli viktige.

Visjoner

Skal visjoner ha mening for å realisere lærende organisasjon, er det helt klart at de (visjonene) ikke er noe som kan “finnes opp” av toppledelsen for så å injekteres i organisasjonen gjennom taler, møter og slagord. Visjoner må bli personlige, og det fordrer medansvar for at visjonen er som den er. Den enkelte må være genuint overbevist om at virksomheten gjør det mulig å tilfredstille egne ambisjoner. På denne måten gis det enkelte medlem den indre kraften som skal føre til realisering av visjonen.

Visjoner er et tenkt bilde av hvor virksomheten vil være i fremtiden. Visjonen er noe å strekke seg etter, et Soria Moria som ikke kan beskrives i detalj, men som glitrer i det fjerne og nesten ikke er oppnåelig. Skal visjonen gi kraft, må den visualiseres slik at den kan vises frem og drøftes. Det er gjennom utformingen av bildet medvirkning og eierskap skjer. Visjoner må “modnes” gjennom dialog, dvs å utlede, begrunne, snakke om, motta idéer og forklare.

I en lærende organisasjon arbeides det aktivt med å utvikle visjoner for organisasjonen og for den enkelte. Det legges vekt på at det blir trygghet om at organisasjonens medlemmer i sannhet deler den samme visjonen, dvs har eierskap til visjonen.

Visualisering betyr å lage bilder. Bilder kan lages med ord, med pensel, med fotografi, med film. I forretningslivet er det imidlertid vanligvis dokumentet og overhead-prosjektoren som rår, og dokumenter skal ha rapportens form. De virksomheter som har forsøkt med visjoner, skal presse visjonen inn på en så kortfattet form som mulig.

No Comments

No comments yet.

RSS feed for comments on this post. TrackBack URI

Leave a comment

WordPress Themes