Om organisatorisk læring

(Det følgende er hentet fra et arbeid som er utført av Semco og BI for Statoil våren 1999.)

Hovedideen bak organisatorisk læring (lærende organisasjoner) kan i korthet oppsummeres slik:

  • læring skjer ikke bare på individnivå, men også på organisasjonsnivå
  • læring er å endre individets og organisasjonens adferd
  • læring er å øke kompetansen, dvs kunnskap, erfaring mm
  • organisatorisk læring er mer enn summen av enkeltindividers læring
  • individuell læring og organisatorisk læring vekselvirker med hverandre
  • det er mulig å iverksette prosesser som bidrar til organisatorisk læring og hvor prosessene ledes

Alle organisasjoner er lærende på et eller annet nivå, men ved å iverksette bevisste og systematiske handlinger kan læringen økes betydelig.

Men det ligger mer i begrepet enn dette. Lærende organisasjoner er mer enn gammelt stoff og gamle metoder i ny innpakning. Grunnlaget er et oppgjør med det skarpe skillet mellom subjekt og objekt, mellom kropp og sjel, med det synet at alt kan måles og telles, struktureres, settes i bokser. Det er også et oppgjør med at læring skjer best på skolebenken utenom det vi kaller arbeid. Tanken er heller at erkjennelseslysten (evne til å lære) fremelskes når forholdene legges til rette for det som en del av det daglige virke.

Den store interesse knyttet til lærende organisasjoner ligger i håpet om at man der skal finne mekanismer for større kompetanseløft i organisasjonen. Det er kunnskap som skal være konkurransefaktoren fremover. Kompetanse er også nødvendig for å tåle og utnytte de endringene som skjer, endringer pga organisatoriske og teknologiske nettverk manifestert ved:

  • internett-teknologien, som drivkraft og virkemiddel
  • store omstillinger i nærings- og samfunnsliv,

….. og endringer fordi økologi og etikk i vid forstand har økende betydning i erkjennelse om at naturen er en integrert helhet som inneholder mennesker og organisasjoner, i motsetning til at natur og menneskeskapte ting er separate.

Organisasjoner og enkeltmennesker streber etter å lære endringsmestring og oppøve endringsberedskap i disse tider der fremtiden rommer så store usikkerheter, men også store muligheter.

Det finnes ingen entydig, vedtatt definisjon på “lærende organisasjoner”, men endringskompetanse og evne til å skape fremtiden er to viktige elementer:

Lærende organisasjoner er organisasjoner som utvikler sin endringskompetanse og lærer å mestre kontinuerlige endringer og omstillinger, og som samtidig arbeider for kontinuerlig å utvide kapasitet og evne til å skape fremtiden gjennom bevisste tiltak i nåtiden.

Basert på vårt arbeid med læring i organisasjoner kan vi konkludere med at for å lykkes er tilnærmingen avgjørende: Den overliggende visjon om å bli lærende organisasjon må materialiseres gjennom løpende samhandling med konkrete tiltak som underbygger visjonen.

Dette er i og for seg lite revolusjonerende, noe som illustrerer vanskelighetene med konseptet lærende organisasjoner. Utfordringen ligger i å identifisere slike tiltak og holde fokus på gjennomføringen. Forståelsen av hvordan dette bør skje kan vi få ved å se på hvilke kjennetegn, erkjennelser og kritiske suksessfaktorer som er fremkommet som betydningsfulle under arbeidet med lærende organisasjoner.

Kjennetegn på lærende organisasjoner

Organisasjoner som har kommet langt i sin organisatoriske læring har arbeidet meget med følgende forhold :

  1. En klar ambisjon (eng: aspiration) i forhold til hvor man skal, dvs en klart formulert, kommunisert og forstått visjon om utviklingsmål og utviklingsretning som må finne gjenklang i den enkeltes personlige drivkrefter og motivasjon; kulturbygging som understøtter ambisjonen
  2. Klare konsepter som tydeliggjør ambisjonen og baner veien for å definere og gjennomføre konkrete enkelttiltak (aksjoner) som har et mer kortsiktig mål i seg selv og som samtidig understøtter visjonen. Konseptene som tegnes frigjøres fra dagens mentale bilder som kan blokkere for ønsket utvikling. Organisasjonsstruktur og arbeidsformer som understøtter de nye konseptene.
  3. Måten kommunikasjonen skjer på i organisasjonen, dvs bruk av former for samhandling som f eks baseres på dialog og rådslagning, nye arenaer skapt for intellektuelt arbeid, og nye begreper som understøtter de nye mentale bilder. Det gjelder også å være seg svært bevisst at form og innhold påvirker hverandre i samhandling mellom mennesker, i møter, i presentasjoner, etc.

Erkjennelser for organisatorisk læring

Det er et sett med viktige lærdommer eller erkjennelser for organisatorisk læring:

  • Organisasjonslæring er ikke en metode, der vi kan hente ut en ferdig modell eller prosess som kan tas direkte i bruk. Enhver organisasjon må skape sine egne forutsetninger for organisatorisk læring, og implementeringen er unik for hver organisasjon.
  • Organisatoriske omstillingsprosesser er ikke-lineære, organiske og feedback-orienterte.
  • Energien og tiden som skal til for å skape felles visjon og eierskap til konsepter, f eks et nytt forretningskonsept, må ikke undervurderes. Forståelse for nye mentale modeller krever tid for refleksjon og fordypning.
  • Læringsprosessene må ikke skilles fra de forretningsmessige mål/utfordringer; det må ligge læring innebygget i de forretningsmessige utviklingstiltak.
  • Prosesser/tiltak som skal bringe organisasjonen over på et nytt nivå når det gjelder organisatorisk læring, må organiseres og drives i pakt med prinsipper for organisatorisk læring.
  • Fokus må settes på oppgaver og deres løsning, ikke hierarkiene, fordi læring/utvikling handler om å rive ned grenser.
  • Læringsprosesser angår menneskers realkompetanse, som går langt utover det faglige.
  • Et respektfullt og kritikkløst menneskesyn (verdibasert, lærende ledelse).

Suksesskriterier for organisatorisk læring

I arbeidet med organisatorisk læring er det noen suksesskriterier som har vist seg å kunne være avgjørende:

  • En synlig ledelse som fremfører budskapet klart og tydelig, at det er tydelige sammenhenger mellom de ulike programmer og tiltak, og at det brukes entydige begreper og skapes et felles språk.
  • Klart formulerte og tydeliggjorte mål med omstillingsprosjekter.
  • Oppgave- eller prosessorientering tvers igjennom organisasjonen.
  • Rollebeskrivelser som bygger på oppgaveorientert arbeidsform.
  • Pilotprosjekter er nødvendig for å lære og gi grunnlag for tilpasninger underveis, gjerne i et kompetansesenter/læringslaboratorium; eksperimentering med utforming av arbeidsplasser, former etc.
  • Skape sentra/celler som kan spre budskapet i de ulike organisasjonsenhetene.
  • Endringer må følges opp gjennom styringssystemer som måler omstillingsevne, læringsevne og kunnskapsnivå.

Organisatorisk læring handler om omstillingsarbeid som krever at tre nøkkelroller er til stede:

  1. En toppledelse som aksepterer og misjonerer for den idéverden organisatorisk læring står for, som har tillit til medarbeidere og som gir rom for læring gjennom eksperimentering og feiling.
  2. Etablering av interne endringsagenter, fasilitatorer, trenere eller veiledere (coacher), som samtidig med å arbeide med enkeltgrupper bygger nettverk av mennesker på tvers av grupper (nettverksbyggere)
  3. En engasjert og delaktig linjeledelse som formidler ambisjonen og konseptene, som selv tar eierskap til prosessene og som selv følger opp.

No Comments

No comments yet.

RSS feed for comments on this post. TrackBack URI

Leave a comment

WordPress Themes